企業資源規劃的實施是一場深刻的管理革命。它是一個耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程。該項目不僅涉及企業運營的各個環節和相關部門，還涉及企業資源規劃軟件供應商、企業資源規劃顧問服務供應商、硬件供應商和系統集成供應商等多個商業組織。如何在這種復雜的情況下穩步高效地推進企業資源規劃實施項目，達到預期效果？一套項目管理制度是項目管理的前提和基礎，同時項目管理制度必須具有行之有效的核心意義。本文作者以領導的ERP實施項目為例，探討了提案的有效項目管理制度在ERP實施項目中的重要性。

行之有效的項目管理制度不僅是項目需求和項目范圍管理和項目團隊建立的基礎，也是項目規劃制定的依據，是項目各項目干部合作的基礎，是先進的項目管理思想在ERP實施項目上的具體表現形式，在項目啟動、規劃、執行、控制、結束等各個過程組中起著重要作用，行之有效的項目管理制度是ERP實施項目的綱領，是項目的憲法。

ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP是利用信息技術有效整合企業內資金流、物流和信息流，協調運營，實現企業整體業績優化。同時，ERP系統及時高效處理信息，減輕加工負擔，統計、分析和挖掘數據，提取知識。實施企業資源規劃系統是有效解決企業許多問題和提高綜合管理能力的最有力手段。

企業資源規劃實施項目是一個龐大的系統項目。它是一個耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統項目。它的目的是實現系統運行整合、業務流程合理、業績監控動態和管理改進的持續性。但是，為了達到這些目的，企業管理理念的變革、過程的新建、重組和再造以及企業資源的整合有可能因變革而導致各方面的職能和觀念的偏差。同時，面對許多不可控因素，不僅關系到整個企業運營各業務部門，還關系到軟件供應商、顧問服務供應商和硬件供應商和系統集成供應商，有效協調各項目，協調各項目能夠有效預防、回避、問題在項目涉及各方協調的基礎上建立有效的項目管理制度是促進項目成功的必要條件的最有效手段。

項目管理制度是項目各方事先約定，保證執行的記述各方義務、職務和各種工作流程和各種異常處理流程的項目正式文件。通常在項目啟動階段制定總則部分，在項目啟動會的意義上明確確認。項目啟動后，在項目規劃階段，各項目經理率先與各項目干部合作制定具體工作流程、異常工作流程等細則部分。

作者作為ERP軟件和服務供應商(乙)的項目經理中途接管了政府信息化資金支持的大型制造企業(甲)ERP實施項目，項目除甲乙雙方外，還有政府信息化資金支持的代理公司(丙)，丙方主要審查項目進度和監視項目風險，協助政府進行項目檢查。該項目的需求范圍包括銷售管理、采購管理、應收管理、會計管理、預算管理、生產計劃管理、現場管理、倉庫管理、立體倉庫管理、流通管理、生產成本管理、質量管理等。甲是流程制造企業，乙提供的軟件產品偏重于業務應用平臺，生產計劃管理、現場管理、流通管理、質量管理模塊的現有功能不能滿足甲的業務需求，但乙的軟件應用平臺可以根據業務需求快速定制成型系統功能項目實施周期計劃為1.5年。

由于乙方原項目經理退休的原因，筆者該項目。當時項目已經開始5個多月了，但項目預算和項目進度完全失控，甲乙丙三方仍在積極努力工作，但尚未向甲方提供任務軟件產品，當時明顯感到甲方項目成員和重要用戶的不安。

經過仔細了解情況和認真分析，項目運營過程經過嚴格的項目準備、項目啟動、項目規劃等過程，項目立項書、項目經理任命書、項目公約、項目組織結構、項目整體規劃安排、SOW等文件也齊全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責任和義務。但對于標準產品實施的工作流程和定制開發的工作流程等各種工作流程都沒有嚴格定義，整個項目實施沒有可操作性的指導性文件，有整個項目的規劃安排，企業的變化因素很多，不能完全適應規劃的安排，規劃的變化很頻繁，規劃的變化發生后，乙方的項目經理總是發表新的規劃，在規劃面前甲方、丙方總是處于非常被動的局面，大家積極合作，努力工作現場實施顧問和技術人員整天糾纏在細節的技術問題上，重要用戶在各自的業務需求說明中陷入看不見樹葉看不見森林的迷惑，甲方項目組成員的分工也不明確，很多問題不能及時分析和確認，浪費了很多時間

通過分析，該項目缺乏有效的項目管理制度，甲方、丙方人員不知道項目應如何穩步下降，也不知道如何預防和避免異常情況，發生問題時也不能迅速應對。一旦發生問題，乙方項目經理就痛苦地說明和說明，但是沒有預防問題、分析問題、解決問題的想法和方法系統地整理成文件，也沒有系統地向甲方、丙方說明，只有頭痛醫頭、腳痛醫腳。

筆者接管該項目后，針對上述問題召集甲、丙項目經理和甲各重要用戶，花費一個多月的時間，制定了非常完整的操作性非常強的項目管理制度，該項目依賴于該項目管理制度(當然，項目后期該制度也有很多細節完善)指導，在合同允許的時間范圍內完成項目，在管理不公平ERP系統的支持下大幅提高

項目管理制度不僅要明確項目涉及各方的義務、責任，還要鋪設項目運行的軌道。ERP實施是項目工作，項目工作總是具有臨時性、獨特性和漸進明細的特點，項目工作一條不變的原則是——計劃總是在變，變化如果在項目各方的預期內，在預設的“軌道”內，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會給項目各方造成項目脫軌的假像，或者真像，致使項目不可控。從上述項目實例分析，該項目立項時也定立了項目公約，也明確了項目各方合作的基礎、原則及職責和義務，這也是一份各方約定的項目制度。但該項目制度過于粗放，原則性強，操作性差，無法指導具體工作。不能說是行之有效的項目管理制度。缺乏行之有效的核心意義。當然，在各方協商的基礎上定義了操作性強的管理制度，最終項目方不遵從執行，必須提交項目管理委員會進行推進，不在本文討論的范圍內。

從這個例子來看，筆者為了使項目管理制度具有行之有效的核心，明確定義了該項目的各個項目階段和各個階段的重要工作流程和注意事項和項目各方面的義務和責任，從開始到檢查后期的維護等和階段都明確了項目各方面的作用主次。從項目管理制度上明確了各階段采取什么樣的工作流程，流程節點上誰承擔什么樣的作用，有什么樣的義務，業務需求如何獲得，范圍如何確定，各階段應該提供什么樣的成果，應該由哪個審查等。該制度為WBS、活動分解、時間估算、費用估算等工作奠定了堅實的基礎。

行之有效的項目管理制度是ERP實施項目穩定運行的“軌道”，是項目的綱領，是項目的“憲法”，也是項目管理知識體系的具體體現形式。當然，項目的成功處理決定了很多因素，PMBOK上定義的44個項目管理過程，任何過程都不容忽視，但并非所有項目都完全經歷了44個過程，在ERP實施項目中，有效的項目管理制度明確了ERP實施項目的過程。有了有效的項目管理制度，確實是項目階段的重要工作流程，是項目成功能的基礎。有了這些工作流程，更有利于項目組織和項目資源的分配。項目管理就是要把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。ERP實施項目有軌道式的有效項目管理制度，可以有效避免項目結果低于客戶期望，也可以有效避免鍍金工程的發生，超出客戶期望。(考試大一級建筑師編輯整理)

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