將項目范圍比作橄欖球，球內的充氣量是項目的實際工作需求。5磅的氣體和20磅的氣體充滿橄欖球的形狀相同，但不同的充氣量會影響橄欖球本身的彈性，影響比賽整體的結果。項目管理也是這個道理。不同的工作需求也會影響項目的結果。如果僅僅建立項目范圍而沒有建立范圍內的工作需求，同樣會影響項目所需的資源、時間、功能、質量，更直接影響服務的價格，從而導致項目的全面失敗。

必須事先確定工作需求

我們與客戶談判時，往往按項目范圍定義交貨。但事實上，盡管許多項目似乎已經明確建立了范圍，但在項目過程中，他們仍然面臨著客戶的巨大變化要求。項目范圍不變，但其中隱含的工作需求沒有明確規定在合同中。在這種情況下，怎樣才能使項目順利完成呢？

我經常用美國橄欖球來比喻項目范圍，從附圖中可以清楚地感受到問題:從正面看橄欖球是橢圓形的，從側面看是圓形的。從不同的角度觀察橄欖球的形狀，得出的結論不同。這個橄欖球的外皮是我們所謂的項目范圍。顧客對范圍的定義和綜合業者對范圍的定義有很多不同之處。這是因為雙方審視范圍的角度不同。

橄欖球的形狀在項目范圍內，球內的充氣量是項目的實際工作需求，5磅的氣體可以支撐橄欖球的形狀，同樣的20磅的氣體也不會改變橄欖球的形狀，但是5磅的氣體和20磅的氣體相差4倍，不同的充氣量會影響橄欖球本身的彈性項目范圍內的工作需求也同樣影響項目結果，建立項目范圍而不建立范圍內的工作需求，同樣影響項目所需的資源、時間、功能和質量，直接影響服務價格，導致項目全面失敗。在范圍內交付的過程中，如何避免范圍變？

如何在合同中確立工作需求

大部分信息技術項目缺乏支持文件，即使有商業案例或其他相關文件，也不能明確復蓋項目所需的工作，只能確立項目周邊，項目實際工作量不足

為了解決這個和問題，國際上從1980年代末期開始采用工作陳述，在固定范圍的同時，放棄范圍定義的應用。IT項目與其他基礎設施項目不同，基礎設施項目有其他附屬文件支持范圍定義，例如基礎設施項目范圍，一般有項目設計圖、材料標準等明確規定，范圍可以非常明確地復蓋基本的工作需求。IT項目的項目范圍往往沒有這樣的定義。

在上一節《如何建立項目范圍》講座中，我們談到以商業效益確認功能需求，再利用功能需求建立項目范圍。范圍確認后，我們必須制定詳細的工作需求和項目計劃。否則，項目的工作就像橄欖球內的充氣量一樣，可以根據客戶的要求自由變更。

工作需求和項目計劃基本上是利用工作架構分解法（Work Breakdown Structure）建立。明確的工作陳述（SOW）讓渠道商或服務商了解本身的服務承諾，有效地建立項目的成本，降低項目過程中所產生的變動。這些工作陳述應在銷售過程中確立，成為服務合同內容的一部分。萬一合同中只有項目范圍的定義，交貨小組必須在交貨初期確立相關項目的工作陳述，避免交貨期間發生的爭議。

利用WBS技術建立工作需求

IT業內人士往往無法掌握WBS的實際應用技術。如果有工作量的估算，錯誤的工作細節對項目計劃不利。利用“圖二”加以簡單說明：每一個項目都有不同的交付物，而每一件交付物需要經過不同的里程碑才能夠產生，同時每一個里程碑也需要經過不同的階段才能夠達到里程的目標。每個階段都需要通過不同的步驟來完成，每個步驟都需要不同的工作。

每個步驟需要完成一系列的工作才能進行第二個步驟，直到同一個階段的步驟完成才能開始第二個階段，直到所有階段完成才能到達里程碑。有些里程碑內的工作可以同期進行，但有些里程碑內的工作可以在另一個里程碑完成后開始。最終完成所有里程碑內的工作后，可以交付項目中的某個交付物。

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