為了達到質量管理的目標，項目經理必須領導部下抓住對工程質量有重大影響的各項施工環節，按質量標準與各分包公司簽訂質量保證合同，確保工程質量。質量管理是工程項目的主要控制之一，是項目經理工程管理的重點內容，包括預控、事件控制和事后控制。

做好圖紙審查工作。圖紙審核是工程項目管理人員熟悉、審核設計修訂圖紙，了解設計修訂意圖和工程特點，掌握工程關鍵部分的質量要求，幫助設計修訂單位減少設計修訂檔案錯誤的重要手段，是實現質量管理目標的關鍵，同時也能避免與各承包單位簽訂質量保證合同不必要的漏洞。

進行技術交流和各分包機構的技術能力評價。技術基礎根據設定單位提供的圖紙、施工基礎、工藝流程和質量檢驗評定標準，制作技術基礎文件。選擇各分包單位應以技術能力和資質為首要條件，對工程施工中重要環節、重點工程分包，首先要重視分包單位的操作能力，一般情況應以投標形式確定分包單位。

實行隱蔽工程的檢查和檢查和工程的初步檢查。隱蔽工程在被下一個工程隱蔽之前，必須經過嚴格的檢查和檢查。項目部應派技術人員監督各分包機構的隱蔽工作。這樣可以有效防止質量隱患。工程備檢，防止因檢測對后段各施工工序產生嚴重影響的項目而出現的錯誤，避免出現質量事故。

建筑材料試驗和施工試驗的技術管理。建筑材料試驗和施工試驗應按照相應程序對規定的建筑材料和施工半成品、施工成品進行性能試驗和評定，是檢驗施工材料是否可用、施工試驗項目是否符合質量要求的依據。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經理應設立專門部門承擔從事建筑材料試驗的責任，對于施工材料由各分包單位獨提供的項目，項目部應由專業技術人員監督檢查該建筑材料試驗。

認真梳理工程施工工藝材料。工程施工技術資料是工程中技術、質量和經營活動的相關記錄，也是工程文件的重要組成部分，反映了工程活動的科學性、嚴密性和完整性，是工程施工質量水平的實際表現，也是評價工程質量的基礎。總承包公司應設專門機構從事施工技術資料的整理，理論上要求各承包公司專家從事技術資料的整理，對于不符合這一條件的小承包公司，總承包公司應協助完成這項工作。

實際上要求做好施工質量檢驗和評定工作。質檢是保證工程按照相應相應規范施工的有效方法之一，也是反映工程實際情況，判斷產品是否符合質量標準，決定工程是否合格檢測的基本依據。總承包項目經理應協調監理單位、項目部和承包單位工作，努力落實施工質檢評定工作。實事求是，認真公正，包工頭不造假，真正發揮檢測和評定工作作用，確保工程質量。

項目經理管理項目進度。

在保證各項工作深度和質量的同時，還應縮短整個項目的建設周期。這是項目經理和整個項目部成員的重要工作目標。項目經理針對工程項目，項目經理為負責人和組織人，是工程從開工到竣工、交付的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經理在工程質量、成本、工期以及工程文明施工、綜合利潤等多方面進行高效、規劃性的組織協調，并處理企業經營層和作業層以及與項目施工有關的各種公共關系，使之緊密合作，使之緊密合作，這些都是很大的

因此，項目經理應主持施工組織的修訂，承擔進度管理責任，做好前期準備，統一安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織安裝修訂與專業承包施工組織安裝修訂有明顯差別，后者應著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設備等生產資料和生產要素的安排，前者應著重合理安排各分包單位的協調合作，加強各分包單位局部工期的管理，以免因個別分包單位的誤工或工程停滯而影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目的經理，要全面掌握控制，調整各承包單位的有機結合，充分發揮各承包單位的生產效率，保證施工質量符合要求，確保總工程按時完成。

項目經理應控制項目成本。

工程項目管理要求項目經理把成本管理放在首位，如果成本失控，必然會影響工程項目的成本目標和經濟效益。工程項目的費用控制分為前期成本控制、工程期間成本控制和竣工結算成本控制三個階段。前期的成本管理。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關系到整個項目的經濟效益，前期的成本控制可以分為以下兩個階段:投標階段的成本控制，施工總承包項目的投標工作非常重要，對于項目經理積極參與投標活動的大型復雜項目，項目經理必須與重要的子項目承包公司合作參與投標工作。同時，項目經理必須熟悉招標文件和市場競爭機制，達到既獲得經濟效益又獲得競爭力的目的施工準備階段的成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作中也至關重要，項目經理必須具備項目部的具體

在此期間，總承包單位的身份等于“建設單位”，項目經理根據企業的成本目標，依據實物作業法，按勞動定額、材料消費定額和技術措施制定節約訂劃等文件，在確保施工質量和總承包單位的經濟效益的基礎上，各子項目

施工期間的成本管理。施工期間的成本控制主要是施工中的變更控制及潛在風險的控制。在施工中無法預測的情況下，施工變更不可避免，進行施工變更控制十分重要。項目經理應當設立專門機構從事變更審查。對各承包單位提出的各種變更，總承包單位應嚴格審批，防止造假，多報虛報。嚴格按照承包合同執行，按照實際要求原則處理工程中發生的變更，如果承包公司和總承包公司對合同的理解不一致，應以協商為主，確保雙方利益。施工總承包項目中總承包公司在施工期間的成本控制仍在風險控制中，總承包公司負責承擔各承包公司的潛在風險。其中包括承包公司運營不善造成的風險、承包公司延誤造成的工期延誤風險、承包公司和總承包公司故障造成的風險等。因此，總包單位應嚴格監督各分包單位，事先判斷可能發生的風險，發生事故時，總包單位應具有應急處理能力，避免事態嚴重影響項目整體成本。

竣工驗收階段的成本管理。總承包公司竣工檢驗和竣工結算是成本管理的最后一環，也是項目整體經濟效益的最后把握。在施工總承包項目中，總包單位不僅要做好建設單位和最后的施工檢驗和竣工結算工作，同時還要做好各承包單位和竣工及交接工作。總承包公司首先要完成分包公司和竣工驗收和竣工結算，竣工驗收的目的是使整個工程順利通過竣工驗收，竣工結算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是總承包公司判斷該項目經濟效益好壞的重要依據，也是建設公司和結算的最后，總承包公司應與建設公司如實完成施工驗收和竣工結算工作。一般來說，總包單位應保證承包單位的質量檢驗條件在建設單位的質量檢驗條件以上，確保最后的質量關閉。

在工程保修期內，項目經理指定保修業務負責人，并指令保修負責人根據實際情況提交保修修訂計劃(包括保修費用)，以此作為工程保修成本管理的依據。最后竣工結算工作事實上要求，嚴格按照總包合同原則進行，對于特殊情況，雙方必須根據相互理解、協商為主的原則解決，在確保相互關系融洽的基礎上達到成本控制的目的。