2012年新疆石油工程建設(shè)有限責(zé)任公司西氣東輸三線西段管道工程二標(biāo)段(以下簡(jiǎn)稱“二標(biāo)段”)進(jìn)行總承包。該工程始于烏蘇壓氣站，終止于杉山壓氣站，全長(zhǎng)529km，管徑1219mm，中型24處，長(zhǎng)15.6kin。該標(biāo)段還包括4個(gè)監(jiān)控閥室、9個(gè)監(jiān)控閥室。二標(biāo)段施工和管理難度特別大:一是該項(xiàng)目從中標(biāo)到竣工生產(chǎn)，僅1年9個(gè)月，工期緊，任務(wù)重。二是新疆地區(qū)每年11月至次年4月為冬季，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)半年，影響范圍廣，縮短有效施工時(shí)間。第三，施工難度大，項(xiàng)目沿線需要通過(guò)農(nóng)田、山區(qū)、沼澤，需要通過(guò)河流、道路和鐵路，施工難度特別大。

四是施工風(fēng)險(xiǎn)大，該段管線大部分伴隨西二線，部分地區(qū)伴隨獨(dú)烏郵政管道、郵政管道、烏蘭管道等。五是征地環(huán)境惡化，征地形勢(shì)相當(dāng)困難。沿線地形比平坦地區(qū)通過(guò)烏蘇、奎屯、獨(dú)山子經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)和石河子、瑪納斯等農(nóng)業(yè)大縣，全線大部分地區(qū)近年來(lái)通過(guò)管道較多，管道地區(qū)人口密集，農(nóng)田段、山區(qū)、地下障礙物極多。很難想象在很短的時(shí)間內(nèi)完成這樣的項(xiàng)目。新疆石油工程建設(shè)有限責(zé)任公司周密部署、科學(xué)組織、精細(xì)化管理，嚴(yán)格按照業(yè)主的各項(xiàng)指令，遵守各項(xiàng)規(guī)范規(guī)程，以分包工程科學(xué)、準(zhǔn)確、到位的管理和服務(wù)，避免合同糾紛，有效調(diào)動(dòng)和約束各參加者，確保工程項(xiàng)目按期竣工生產(chǎn)，得到業(yè)主各方的高度評(píng)價(jià)，為新疆石油工程建設(shè)有限責(zé)任公司贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和聲譽(yù)。

2加強(qiáng)工程分包管理，突出合同執(zhí)行力

由于工程總承包項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜，專業(yè)多，無(wú)法承包項(xiàng)目全部?jī)?nèi)容，需要通過(guò)工程分包方式實(shí)施，與承包商之間是合同關(guān)系，對(duì)承包商的工作負(fù)有直接責(zé)任，從最初的承包工作規(guī)劃中選定承包商，協(xié)調(diào)承包工作的組織管理，到最后的承包工程交付，各管理部門(mén)必須及時(shí)注意和糾正承包工作中發(fā)生的問(wèn)題新疆石油工程建設(shè)有限責(zé)任公司采用招標(biāo)方式確定分包團(tuán)隊(duì)，向進(jìn)入公司的合格分包商的公司發(fā)出招標(biāo)通知書(shū)，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，通過(guò)資格預(yù)審、招標(biāo)文件的準(zhǔn)備和發(fā)行、評(píng)價(jià)、標(biāo)、發(fā)行中標(biāo)書(shū)、簽訂分包合同等完成合格分包商的選擇。

3突出“精細(xì)化管理”理念，提升管理過(guò)程中的服務(wù)水平

分包商大多只專注于自身的施工管理，沒(méi)有項(xiàng)目的大局意識(shí)和整體意識(shí)，表現(xiàn)為：①對(duì)自己該做的工作，想方設(shè)法避重就輕；②質(zhì)量意識(shí)淡薄；③獨(dú)占資源，合作意識(shí)不強(qiáng)。由于這種本位主義思想，施工協(xié)調(diào)工作量大，工程聯(lián)系多，糾紛多等現(xiàn)象。為了避免上述情況，主要采取以下措施:1)在合同中明確要求承包商協(xié)調(diào)合作。2)在合同談判中，不是根據(jù)預(yù)算價(jià)格確定分包價(jià)格，而是根據(jù)市場(chǎng)情況合理確定分包價(jià)格。在施工過(guò)程中，預(yù)算人員將市場(chǎng)信息反饋給分包商，幫助他們制定科學(xué)先進(jìn)的施工方法，降低成本，完成工程項(xiàng)目。

例如，在水丁保護(hù)工程中石籠工程施工時(shí)，分包商聽(tīng)取項(xiàng)目部管理人員的建議，將過(guò)去在工地預(yù)制、捆綁、焊接石籠的方法改為采購(gòu)預(yù)制的鉛籠，現(xiàn)場(chǎng)組裝的方法，大幅降低施工成本，提高管理效率，保證工程質(zhì)量，滿足工期要求，為公司、分包商的合作實(shí)現(xiàn)了雙贏戰(zhàn)略。3)建立健全各項(xiàng)管理制度，及時(shí)宣貫國(guó)家法律法規(guī)、公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，幫助分包商了解和掌握辦事程序，使他們將更多的精力放在施工生產(chǎn)上。項(xiàng)目部根據(jù)該項(xiàng)目的特點(diǎn)制定了對(duì)外支付業(yè)務(wù)的具體規(guī)定、分包工程進(jìn)度處理注意事項(xiàng)、經(jīng)營(yíng)部管理的具體規(guī)定等制度和流程，保證了工作效率，在分包商心中確立了良好的聲譽(yù)。4)建立定期、不定期會(huì)議制度，檢查分包商計(jì)劃執(zhí)行情況，分包商之間的工作聯(lián)系處理情況和合同履約情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，科學(xué)安排后續(xù)各項(xiàng)工作，通過(guò)項(xiàng)目部和各分包商的共同努力，有效提高項(xiàng)目效率，確保項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃的整體推進(jìn)。

4合同的基礎(chǔ)制度化，嚴(yán)格審查合同范圍以外工程變更的合同

二標(biāo)段是總承包工程，總承包工程引起工程量變更的因素很多，由于設(shè)計(jì)不嚴(yán)格，實(shí)際工作量與發(fā)包時(shí)提供的圖紙不一致，或者主體工程施工方案發(fā)生變化，施工成本增加，或者由于征收原因發(fā)生工程變更，工程量變更和費(fèi)用損失帶來(lái)了不確定的因素。新疆石油工程建設(shè)有限責(zé)任公司施工項(xiàng)目部多次組織合同、生產(chǎn)工藝、工程預(yù)算等有關(guān)人員提交合同，使工程技術(shù)人員明確總承包和分包工程劃分界面，避免工程技術(shù)人員在分包工程簽證工作中發(fā)生多簽字現(xiàn)象。

在施工過(guò)程中，預(yù)算人員和工程技術(shù)人員深入施工現(xiàn)場(chǎng)，密切溝通，互相學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)各自專業(yè)知識(shí)的缺陷，密切關(guān)注設(shè)計(jì)變更或工程變更增減引起的工程簽證，嚴(yán)格關(guān)閉工程量變更，實(shí)行分級(jí)控制、分級(jí)申報(bào)制度，認(rèn)真分析各簽證，判斷其內(nèi)容、數(shù)據(jù)是否客觀公正，是否有重大偏差等情況。結(jié)算時(shí)，首先審核簽證是否由合同規(guī)定的相關(guān)人員簽署，否則視為無(wú)效簽證；其次分析簽證內(nèi)容是否合理。從目前情況來(lái)看，亂簽狀況得到控制，由于分包合同制定和分包管理及時(shí)、準(zhǔn)確、到位，沒(méi)有發(fā)生一起分包合同糾紛事件，分包工程建設(shè)進(jìn)展迅速，質(zhì)量合格，確保了公司利益。

5加強(qiáng)分包工程的Q/HSE管理，為項(xiàng)目順利開(kāi)展護(hù)衛(wèi)

在施工準(zhǔn)備階段，對(duì)施工分包商管理系統(tǒng)的建立、質(zhì)量管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況、HSE管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況、分包商項(xiàng)目部的建立、施工資源的配置狀況進(jìn)行全面審查，定期召開(kāi)施工協(xié)調(diào)會(huì)，及時(shí)解決施工現(xiàn)場(chǎng)存在的各種問(wèn)題，有力促進(jìn)施工進(jìn)度。通過(guò)綜合管理，平衡合同目標(biāo)。在施工過(guò)程中，對(duì)施工承包商進(jìn)行檢查的工作組織檢查，監(jiān)視施工承包商的工作質(zhì)量，督促施工承包商進(jìn)行物資倉(cāng)庫(kù)管理，及時(shí)掌握施工承包商的物資需求狀況，安排物資調(diào)整工作，及時(shí)審查施工承包商提交的各種進(jìn)度報(bào)告，掌握項(xiàng)目的綜合進(jìn)度。

6結(jié)語(yǔ)

管道建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，特別是總承包項(xiàng)目具有業(yè)主意識(shí)強(qiáng)、合同約束剛性、承包商利益要求唯一、影響因素多等特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)才能看到云彩，成功地奪取標(biāo)準(zhǔn)。中標(biāo)后，如何確保質(zhì)量和t期，為業(yè)主提供滿意的工程，總承包商不僅要有自己的優(yōu)秀實(shí)力，還要有效管理分包工程。.管道工程工作范圍廣，界面交叉多，公司多，工作聯(lián)系多，管理困難，需要制定科學(xué)合理的分包合同，避免分包風(fēng)險(xiǎn)，防止分包管理，優(yōu)質(zhì)、高效、安全完成工程建設(shè)項(xiàng)目，最大化中標(biāo)工程利益。在二標(biāo)段的項(xiàng)目管理工作中，運(yùn)用精細(xì)化管理理念，有效實(shí)現(xiàn)工程承包商管理，促進(jìn)工程項(xiàng)目管理制度化、程序化、規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制性和防范能力。