一、背景

1.WTO和外資進入:中國建筑設計市場競爭激烈。

中國加入WTO后，國內建筑設計市場對外資開放，中國建筑設計市場直接面臨海外競爭對手的搶奪。中國建筑設計研究院院長張文成在2004年北京市建筑業峰會的演講中介紹說:現在世界排名第一的200家調查設計咨詢企業，進入展業已超過三分之二。2008年奧運會國家體育場設計競賽，參賽的44家設計機構中，來自美國、意大利、法國、日本、韓國、瑞士等國家的海外設計公司超過了一半。

外國建筑設計師大量進入中國淘金熱，中國建筑設計市場競爭激烈。

2.現有建筑設計企業組織架構陳舊，與國際通行模式不符。

國外有一定規模的工程咨詢設計公司，一般專業設定固定的業務部門。接受工程設計委托后，由各專業部門抽人，組成項目組，從頭到尾對項目負責，項目組由項目經理全權領導，形成項目組和專業部門矩陣式管理，是國外普遍實施的項目管理方式。

我國國有大中型調查設計行業目前主要以設計院下設綜合所的組織結構為主。這種模式一般有幾個缺點:

(1)專業技術人員分散在各個地方，各個人員數量、結構限制，難以在專業人員之間進行深度分工，技術人員難以集中在某個專業領域，形成特色和專業。

(2)各綜合所是相對獨立的結算單元，有各自的領導體系，給分布在不同專業的技術人員之間的技術交流和學習帶來困難，特別是項目完成后的經驗總結交流帶來一定的困難。

(3)各綜合所之間的業務對象完全重疊，沒有探索適當的業務分工，各自著重發展特色業務領域，提高設計質量。各綜合所小而全，技術實力代表設計院的技術實力。

中國建筑設計企業院綜合所模式的主要缺點是專業分工程度不足，在與海外同行競爭中，經常感到競爭壓力。例如，國內著名的建筑設計研究院院長說，他在某個醫療項目中遇到的海外競爭對手只做醫療，其主要建筑設計師在這個領域已經出版了兩本專家。在專業化程度差異太大的情況下，中國國內的建筑設計企業往往在海外的建筑設計企業面前輸掉。這也是最近國家大劇場、國家體育場等地標性建筑多被海外建筑設計企業獲得。

二、建筑設計企業的組織結構選擇探索

面對激烈的來自國外的競爭，國內的大中型建筑設計研究院就如何調整組織結構，促進我國建筑設計企業的專業化分工方面也進行了一系列的探索。專業化演變的方向主要分為三個維度：按建筑類型專業化、按工種專業化、按流程專業化。

1、按建筑類型專業化，劃分為體育建筑綜合所、醫療建筑綜合所、住宅建筑綜合所等；縱向協調，主要協調責任人為各建筑類型專業所的所長。例如中元國際工程設計研究院設立醫療、公建、住宅建筑設計所。該方式的優點是，有助于細分不同的建筑類型市場，在細分市場形成品牌和技術優勢2.根據職業化，分為建筑設計所、結構設計所、設備所等主要協調是矩陣式的協調方式，各專業所長與項目經理協調生產組織，一般采用矩陣式的管理方式。按照專業所所長與項目經理之間分權的不同，這種模式有可以細分為三種亞形。

（1）縱向協調為主，主要協調人為各專業所的所長。這種模式的優點是：專業化分工比較徹底；技術交流、學習比較方便；專業技術人員集中，可以形成規模優勢，同時資源調配的空間和余地較大。中國建筑設計研究院就主要采用的這種模式：分成建筑專業設計研究院、結構專業設計研究院和機電專業設計研究院；

（2）橫向協調為主，主要協調人為項目經理。這種模式的優點是：同時滿足關注客戶導向和專業化分工的需要，是一種比較理想的方式，也是國外的主流模式。目前采用這種模式的建筑設計研究院有云南省設計院。

(3)綜合所和專業所模式的混合。綜合保留建筑和結構專家，設備專家單獨設立專家。其協調方式以縱向協調為主，主要協調負責人為各綜合所、專業所所長。該模型的優點是過渡模型，過渡成本小，操作性強，兼顧綜合所和專業所的優點。采用這種模式的建筑設計研究有中國建筑西南設計研究院:中國建設西南院的組織結構由7個綜合所和2個設備構成。

3.按流程的專業化，如方案創作中心、施工圖設計處、工地配套機構等。這種模式主要以縱向協調為主，主要協調責任人為中心主任、設計所所長。這種模式的優點是在基本保持原來綜合所結構不變的情況下，強化前期業務爭取和后期施工現場服務，更好地體現客戶導向原則。

三、選擇組織結構時應注意的事項

1、不是最好的，只有適合

現代組織理論認為，沒有不變的最好組織形式，組織必須根據環境發生變化，組織結構和環境之間存在最佳狀態。在一個環境下適用的組織形式不一定適用于另一個環境。這就是權力變化理論。權變理論認為組織需要積極變化適用新環境。否則，不適應新環境的組織運行效率不足，最終被環境淘汰。最后可以生存的企業組織結構必然是適應新環境變化的組織結構。這就是自然選擇的原則。

權變理論對建筑設計企業組織結構選擇的啟示是組織結構形式不是最好的，只是最合適的。各企業需要根據自己的特征選擇適合自己特征的組織結構形式。

國內建筑設計企業在調整組織結構時，不僅要考慮組織結構形式的先進性，還要考慮組織結構形式的變化是否容易操作。

一般來說，組織結構形式的先進型可以考慮以下因素:

(1)專業化程度:是否有利于內部專業化分工

(2)資源整合能力:是否有利于形成規模優勢

(3)人才成長:是否能給組織成員更多的學習機會和技術積累機會

(4)客戶方向:是否有利于從設計周期、設計質量、服務質量等方面提高客戶滿意度。

可操作性可考慮以下因素:

(1)與人員素質和結構特征的適應度:包括人員結構、高素質項目經理人數、人員合作精神等

(2)與醫院管理能力的適應度:項目管理能力和財務管理能力、技術質量管理、人才管理能力等。

(3)與現有業務特征的適應性:主要考慮新的組織結構是否符合建筑設計院當前業務結構的特點。我們已成功應用先進性和可操作性原則，幫助一些建筑設計企業改變組織結構形式。我們的構思獲得了客戶的贊賞，實際效果更好。

四、總結

中國加入WTO后，海外建筑設計師大量涌入中國淘金熱，國內建筑設計市場競爭激烈。在與國外通行的競爭中，中國的建筑設計企業往往在專業化方面有些不足，很多高級建筑被國外的建筑設計企業中標。面對激烈的競爭，一些國內建筑設計企業開始調整傳統庭院/綜合組織結構形式，調整思路分別根據建筑類型、職業、流程進行專業分工，加強組織結構的專業化，加強企業競爭力。建筑設計企業在選擇組織結構形式時，應根據環境和特點選擇最適合自己的組織結構形式。一般來說，必須兼顧先進性和可操作性兩個方面。

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