隨著中國改革開放步伐的加快，特別是加入WTO后，國外著名企業紛紛踏上中國，以獨資或合資的方式建設大型項目，期待在這個世界上最大的市場上發揮作用。隨著這些大型項目的建設，一些國際流行的建設管理模式也陸續引進到中國。項目管理模式(PM)是其中之一，該模式是指項目所有者雇用公司(一般為具有相當實力的工程公司和咨詢公司)代表所有者進行項目整體過程的管理，該公司在項目中被稱為項目管理承包商(ProjectMantMantMantMagemementContractor)，簡稱為PMC。選擇該模式管理項目時，所有者方面只需保留一部分基礎設施管理能力來決定重要的問題，大部分項目管理工作由項目承包商承擔。

目前中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已采用PM模式。另外，中石化與EXXON合作的福建項目和石化系統以外的很多大項目也計劃用PM管理。

一、PM的特點和分類

PM通常用于國際大型項目，適合選擇PMC進行項目管理具有以下特點的項目:

-項目投資額大(一般超過10億元)，包括相當復雜的技術。

-業主是由多家大公司組成的聯合體，有時政府參與。

-業主自身的資產負債能力不能為項目提供融資擔保。

-項目投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構獲得國際貸款。需要通過PMC獲得國際貸款機構的信用，獲得國際貸款。

-由于某種原因，業主感到自己的資源和能力難以完成的項目，需要找有管理經驗的PMC代替業主完成項目管理的項目投資額一般在5000萬美元以上。

總而言之，一個項目的投越高，項目越復雜，難度越大，業主提供的資產擔保能力越低，越需要選擇PM進行項目管理。

一般PMC不參與項目設計、采購、施工、駕駛等階段的具體工作(業主經常將具體設計、采購、施工、駕駛等工作交給PMC，但嚴格來說，這種具體工作不屬于PMC的范疇)，根據PMC的工作范圍，一般分為

(1)代表業主管理項目，同時也承擔一些界外和公共設施的設計/采購/施工這種工作方式對PMC來說風險很高，相應的利潤和回報也很高。

（2）作為業主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。

(3)作為業主顧問，監督、檢查項目，及時向業主報告未完成的工作。這種PMC模式風險最低，接近零，但收益也很低。

二、PMC的工作內容

根據國際普遍流行的項目階段劃分方式，可以將項目分為前期階段(也稱定義階段、FEL或FEED)和實施階段(也稱EPC階段，即設計/采購/施工階段)。前期是指詳細設計開始前的階段，前期包括詳細設計開始前的所有工程活動，該階段的工作量只占所有工程設計工作量的20-25%，但該階段對整個項目投資的影響達到70-90%，因此該階段對整個項目非常重要。在項目前期，PMC的任務是代表業主管理項目。主要負責以下工作:

(1)項目建設方案優化

(2)項目風險優化管理，分散或減少項目風險

(3)提供融資方案，協助業主完成融資工作

(4)審查專利業者提供的工藝包設計文件，提供項目統一遵循的標準、規范、組織或完成基礎設計、初步設計和整體設計的

(5)

在項目實施階段，中標的總承包商負責詳細的設計、采購和建設。PMC在這個階段，代表所有者負責所有項目的管理協調和監理作用，直到項目完成為止，主要負責以下工作:

(1)制定并發布工程統一規定

(2)設計管理、協調技術條件，負責項目整體部分的詳細設計

(3)采購管理，為所有者國內采購提供采購服務

(4)與所有者合作準備生產、組織試運行，組織裝置審查、檢查

(5)向所有者提交所有資料。

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